Il cliente
Una startup seed nel settore energy-tech offriva una piattaforma SaaS B2B che dà ai responsabili dell’energia in ambito industriale e commerciale una vista unica, in tempo reale, su consumi, costi e impronta di carbonio. La piattaforma raccoglie dati da contatori intelligenti, sensori IoT, bollette e sistemi BMS e SCADA già in uso, poi li normalizza per monitorare consumi, picchi di domanda ed emissioni di Scope 1 e 2. Rileva anomalie come consumi notturni inattesi o un calo delle prestazioni delle apparecchiature, stima la spesa futura e produce report pronti per gli audit ISO 50001 e la rendicontazione ESG.
Il prodotto si rivolge a imprese manifatturiere di medie dimensioni, catene retail e operatori logistici privi di un responsabile interno dell’energia. È venduto in abbonamento per sito o per asset monitorato. Era già sul mercato, con un piano gratuito e una base utenti in crescita. Il team era composto da 4 persone: i 2 founder, CEO e CTO, uno sviluppatore full-stack e una persona nel marketing.
La sfida
- Il prodotto attirava utenti, ma il passaggio dal piano gratuito a quello a pagamento era incerto.
- I 2 founder avevano idee diverse sulla causa. Il CEO voleva ripensare il modello di business e il pricing. Il CTO riteneva che mancassero funzionalità essenziali per soddisfare le richieste degli utenti.
- Con un team di 4 persone, entrambe le opzioni richiedevano le stesse risorse limitate e il confronto rallentava le decisioni.
- Mancava una lettura condivisa di dove il prodotto generasse valore economico. Senza di essa, era difficile mettere alla prova le due ipotesi.
Diagnosi
Il dibattito su funzionalità e pricing nasceva da 2 ipotesi ancora da verificare. I founder leggevano lo stesso tasso di conversione basso in modi diversi. Uno vedeva un problema di modello e di prezzo, l’altro riteneva il prodotto incompleto. Entrambe le ipotesi erano plausibili e servivano dati per valutarle.
Mancava una lettura condivisa del comportamento degli utenti e del valore che li spingeva a passare al piano a pagamento. Il team doveva ancora distinguere le funzionalità che sostenevano l’uso nel tempo da quelle che giustificavano l’acquisto. Senza queste evidenze, mancava un criterio comune per discutere nuove funzionalità e modifiche ai prezzi.
Approccio strategico
Sono partito dal comportamento degli utenti, collegando analisi, pricing e percorsi di passaggio al piano a pagamento. L’obiettivo era verificare le ipotesi di entrambi i founder sulla base delle evidenze.
- Analizzare il comportamento degli utenti attivi in Mixpanel per capire quali azioni e funzionalità precedevano l’uso continuativo.
- Allineare valore percepito e pricing collegando gli utilizzi rilevanti all’offerta del piano a pagamento.
- Testare rapidamente i percorsi di upgrade per verificare le ipotesi.
- Concordare una priorità comune e costruire una roadmap basata sulle evidenze disponibili.
- Intervenire sulla qualità dell’acquisizione. Il team ha reso più selettivi i criteri di qualifica dei lead, spostato il budget da un canale che portava pochi contatti in target e aggiornato i messaggi per mettere in evidenza il ritorno dell’investimento per chi gestisce più sedi.
Come abbiamo lavorato
10 settimane di lavoro, con analisi degli eventi di prodotto in Mixpanel, 10 interviste a utenti attivi e 5 test su messaggi, momento e percorso di upgrade.
Risultati
- La qualità dell’acquisizione è emersa come problema principale. Segmentando le iscrizioni, abbiamo rilevato che il 58% dei lead era fuori target. Erano aziende troppo piccole, imprese di altri settori o utenti individuali, a fronte di un’offerta pensata per operatori con più sedi. Si iscrivevano, ma il loro tasso di conversione era quasi nullo.
- Conversione tra gli iscritti in target dall’8,5% all’11,2% in 8 settimane. La conversione complessiva è salita dal 3,6% al 4,7%. La differenza riflette il peso dei lead fuori target che continuavano a entrare nel funnel.
- Meno tempo per diventare clienti paganti. Il tempo tra iscrizione e passaggio al piano a pagamento è sceso da 9 a 6 giorni.
- Più chiarezza sul valore economico. Il monitoraggio dei consumi e i report condivisibili erano le funzionalità più legate alla disponibilità a pagare e sono diventati prioritari per il piano a pagamento.
- Una priorità condivisa. Il team ha definito una roadmap basata sulle evidenze, partendo dalla qualità dell’acquisizione.
Cosa ha detto il cliente
“Discutevamo di funzionalità e prezzi, mentre il problema era chi riuscivamo ad attirare. Ora sappiamo su cosa intervenire per prima cosa.”
Founder, startup energy-tech in fase seed